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Las decisiones financieras que efectúan las EBT entre las distintas fuentes de financiación dependen de su tamaño pero, por encima de todo, de la etapa de desarrollo (concepción/semilla –> arranque/start-up –> crecimiento/expansión à desarrollo/consolidación) en que se encuentran, la cual determina en cada momento diferentes niveles de información disponible acerca del proyecto frente a la comunidad inversora/financiadora y diferentes niveles de requerimientos financieros.

La evolución de estas decisiones a medida que la empresa innovadora se desarrolla y crece puede, por tanto, sintetizarse de la siguiente manera:

  1. En las fases de concepción y de puesta en marcha del proyecto, el alto nivel de riesgo del proyecto, la carencia de activos tangibles y la presencia de flujos de caja negativos conduce a la empresas hacia el “valle de la muerte”, del cual una de cada tres empresas no sale.
  2. En estas fases, los emprendedores agotan sus ahorros personales o de otras personas implicadas en el proyecto, y aquellas empresas que sobreviven procuran acceder a fuentes de financiación externa (deuda bancaria, programa de financiación públicos, inversores privados).
  3. La falta de una trayectoria empresarial y de garantías hacen que la financiación bancaria sea prácticamente inaccesible.
  4. Cuanto mayor es la “intensidad” tecnológica del proyecto de negocio, mayores son las habituales asimetrías de información que existen entre los emprendedores y las entidades bancarias, y, por tanto, mayor es la necesidad de capacidades específicas para la evaluación de las propuestas de negocio. Las entidades bancarias no siempre disponen de tales capacidades.
  5. En las fases de arranque y crecimiento inicial, el uso de crédito bancario puede, además, ser un limitante de la flexibilidad del flujo de caja de una empresa en crecimiento en determinados momentos debido a los compromisos de reembolso de la deuda (principal e intereses).
  6. Dado que en la fase semilla no tienen ingresos y a la vez requieren ingentes recursos de financiación para lanzar y desarrollar la empresa, los equipos promotores se plantean entonces la posibilidad de recibir capital externo.
  7. Los riesgos siguen siendo muy elevados, y los inversores potenciales exigen unos retornos prácticamente inaceptables para compensar el riesgo en esta fase. Si las expectativas de retorno son modestas, muy pocos inversores externos estarán dispuestos a proporcionar fondos al proyecto y la única opción factible para obtener recursos adicionales pasa por la financiación pública o la inversión privada.
  8. Si la empresa inicia su actividad y es capaz de entrar en la fase de crecimiento inicial, el nivel de riesgo percibido disminuye, al tiempo que comienza a generar ingresos y aumentan las necesidades de financiación; sin embargo, el acceso a financiación adicional externa para crecer se ve entorpecido adicionalmente porque el volumen de inversión demandado no alcanza un tamaño apetecible para el capital riesgo institucional (“equity gap”).
  9. El capital riesgo institucional no está disponible como vía de financiación para empresas en fases iniciales de desarrollo inicial y/o que buscan cantidades de capital relativamente pequeñas.
  10. Las altas des-economías de escala que experimentan los fondos de capital riesgo en los procesos de evaluación, gestión y seguimiento de operaciones pequeñas se encuentran en el origen, entre otras consideraciones, de esta disfunción en el mercado de capital riesgo institucional.
  11. Por ser demasiado pequeñas, aún no están listas para el capital riesgo formal, por lo que para captar los recursos adicionales que necesitan deben seguir confiando en la autofinanciación y, en especial, en el recurso a los diversos programas de financiación pública o en la entrada de inversores privados.
  12. Los fondos de capital riesgo institucional tienden a entrar en escena en fases más avanzadas una vez que las empresas han superado la fase de arranque y de crecimiento inicial, son más “estables”, creciendo o con unas expectativas de rápido crecimiento, y tras haber superado al menos una o dos rondas de financiación. Esta evolución proporciona el mejor escenario de oportunidad para que los fondos de capital riesgo puedan retribuir a sus inversores de acuerdo con sus expectativas.

En general, la entrada de capital externo en un proyecto innovador en una fase temprana (por la vía de inversión privada o capital riesgo formal privado, público o mixto) puede ser beneficiosa para facilitar el acceso a nueva financiación adicional, abriendo puertas por ejemplo a la financiación bancaria. De esta forma cuando la empresa tiene ventas, y genera un flujo de ingresos que pueda usarse para servir los préstamos, el acceso a la deuda bancaria puede hacerse más accesible con todas las limitaciones que determina la habitual restricción crediticia que rodea la financiación de proyectos emprendedores e innovadores.El uso del capital riesgo formal tiende a darse una vez que el equipo promotor del proyecto ha agotado la vía de las finanzas internas, los esquemas de financiación pública y la inversión privada y que, además, precede al uso de la deuda bancaria.

En resumen, desde las fases semilla y arranque hasta bien entrada la fase de expansión inicial, las EBT tenderían a dar prioridad a las finanzas “internas”, los programas públicos de financiación y comenzarían a explorar la entrada de capital externo privado (inversores privados). En las fases subsiguientes más avanzadas, desde el crecimiento rápido hacia la consolidación de la empresa, es cuando, junto con el flujo de caja interno, estaría disponible eventualmente el capital riesgo institucional, la deuda comercial y/o la deuda bancaria bajo sus diversas modalidades, y en función de las necesidades y la profundidad  de avance de la etapa de crecimiento. Finalmente en la etapa de consolidación, las empresas considerarían la salida a Bolsa.

Gráficamente se puede representar de la siguiente forma:


Como consecuencia del análisis anterior podemos identificar los siguientes agentes que participarían, en diferentes fases, en la financiación de nuestro proyecto.

1º Organizaciones y personas promotoras del proyecto

2º Inversión pública en las fases semilla y start-up

3º Inversores privados (business angels, fundaciones especializadas…)

4º Capital Riesgo Institucional

5º Entidades bancarias 

Extracto de  Inversión en Nuevas Empresas de Base Tecnológica en la Comunidad de Madrid

DRIVERS DE LA INNOVACION [Post 31]

Publicado: 12 junio, 2011 en Empresa, innovación
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Del rector de la Universidad Miguel Hernández, D. Jesús Rodríguez Marín, en la revista Executive Excellence podemos identificar las siguientes competencias necesarias para la transformación de nuestro modelo de sociedad:

 

  1. Pensamiento analítico.
  2. Capacidad para adquirir con rapidez nuevos conocimientos.
  3. Capacidad para negociar de forma eficaz.
  4. Capacidad para detectar nuevas oportunidades.
  5. Capacidad para coordinar actividades.
  6. Capacidad para trabajar en equipo.
  7. Capacidad de encontrar nuevas ideas y soluciones.
  8. Capacidad para presentar en público ideas, productos o informes.
  9. Capacidad para aplicar conocimientos a la práctica.
  10. Habilidad de gestión de la información.
  11. Habilidad para trabajar en conexiones internacionales.
  12. Capacidad de diseñar y gestionar proyectos.
  13. Motivación para perseguir el éxito.
  14. Capacidad de organizar y planificar.
  15. Capacidad de adaptarse a nuevas situaciones.

¿Crees que falta alguna competencia? ¿Crees que sobra alguna?


10 vías para innovar [Post-28]

Publicado: 28 octubre, 2010 en innovación, Uncategorized
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  1. Aumentar la investigación aplicada.
  2. Reforzar la capacidad tecnológica.
  3. Mejorar productos o lanzar nuevos, procesos, modelos y modos de gestión.
  4. Aumentar capacidades de marketing y distribución.
  5. Adaptar la estructura organizativa
  6. Mejorar la eficiencia y la calidad.
  7. Mejorar los esquemas de compensación.
  8. Impulsar la dimensión de la empresa
  9. Internacionalización (vía comercio y vía implantación)
  10. Facilitar que las personas de la empresa desarrollen sus capacidades y su potencial transformador.

© Adaptación Innobasque

Durante las últimas semanas he estado leyendo uno de los libros que compre de manera impulsiva el día antes de mi boda.

Se trata“La Economia Long Tail“,escrito por el editor de la revista Wired, Chris Anderson.

Me aproximé al libro buscando entender un poco más de lo que rodea a internet y me he encontrado con como internet cambia y amplia las opciones económicas.

Recomiendo la lectura del libro a cualquiera que trabaje o este parte de su tiempo en la red. Al que trabaja le permite comprender mejor el entorno y como generar retorno económico o personal de internet; y al que pasa su tiempo le permitirá comprender mejor la forma en que internet está cambiando nuestras vidas.

No quiero realizar aquí un resumen exhaustivo del libro; pues ya lo he intentado con otros y aún os debo el final de los resumenes de El Oceano Azul así como de El Futuro del Management (pronto estarán en este blog).

Pero si quiero presentaros lo que a mi parecer son los aspectos más destacados del libro. En este caso se trata de uno de los capítulo que bajo el modelo de 9 reglas establece las características de lo que debe ser un mercado “long tail” (larga cola).

AXIOMA 1 REDUCE COSTES

 REGLA 1 Crea un inventario digital y aprovecha el inventario analógico de otros.

REGLA 2 Deja que los clientes/usuarios hagan el trabajo: recomienden, cargen, filtren, seleccionen…

AXIOMA 2 PIENSA EN LOS NICHOS

REGLA 3 No te comprometas con un solo canal de distribución, se multicanal.

REGLA 4 Flexibiliza tu producto, utiliza la unidad de producto que te permita llegar a microsegmentos y que facilete la mezcla diversa por los clientes/usuarios.

REGLA 5 No uses el precio único, flexibilizálo para maximizar beneficios.

AXIOMA 3 MENOS CONTROL

REGLA 6 Comparte la información que tienes sobre tu producto: favoritos, recomendaciones, más comprados, etc. Estarás facilitando la decisión al cliente/usuario y lo estás dirigiendo a tu larga cola.

REGLA 7 Piensa en un mundo ilimitado de opciones proporcionado por la capacidad infinita de almacenamiento. La tendencia a la gratuidad argumenta la venta en ofrecer multiples opciones al cliente/usuario.

REGLA 8 El mercado pasa de la predicción del éxito de lo escaso a la estimación del conocimiento colectivo y a la ordenación de la variedad para facilitar el consumo.

REGLA 9 En la distribución digital el coste de distribución tiende a cero y el marginal de producción no es de consideración, la gratuidad en el acceso es el presente. Los ingresos deben generarse por el acceso a opciones de valor añadido personal. Lo gratuito es el mejor marketing.

El libro que nos ocupa hoy se trata de “INNOVACION” de Franc Ponti; libro que llegó a mí a través de Twitter y que cayó en mis manos en un momento de compra compulsiva en la librería Universitas de Badajoz. L

a mejor forma de resumirlo es explicando lo que Franc Ponti nos quiere transmitir y que resume excelentemente al final del libro:

“Antes, hacer empresa era tener una buena idea, saber ponerla en juego y mantenerla. Ahora, hacer empresa es posibilitar un constante flujo de talento, nuevas ideas y proyectos de innovación que nos permitan estar siempre al frente”

Para ello propone transformar nuestras empresas a través de la aplicación de 7 movimientos, movimientos en los que son continuas las referencias a los mejores pensadores sobre gestión de la innovación.

Estos 7 movimientos son:

1. RUMBO (saber a dónde queremos ir)

En donde nos introduce a que la innovación no debe ser una moda sino un aspecto estratégico de la empresa y como tal debe ser asumido por la Dirección. Corresponde a la dirección, con la participación de todos, el imaginar el nuevo futuro, el determinar el nuevo modelo de negocio y el establecer los ejes estratégicos de la innovación (arquitectura de la innovación)

2. EQUIPO (involucrar a todo el mundo)

El proceso innovador o transformador es algo de todos los miembros de la empresa, pero para ellos las personas deben ser formadas y aportarán al proceso en función de sus capacidades. La empresa tiene la obligación de proporcionar los espacios, las herramientas y los momentos de encuentros para que las personas puedan aportar su creatividad sin trabas.

3. CAMBIO (revolucionar las estructuras internas y el contacto exterior)

Las estructuras jerárquicas, burocráticas, departamentales y estancas, no permiten fluir la comunicación y las ideas innovadoras. Es necesario transformar (en línea con Gary Hamel en El futuro del Management) nuestras formas organizativas a estructuras planas, auto-organizadas y donde el individuo puede desarrollarse plenamente.

Organizaciones en donde las personas anhelen trabajar porque se sienten protagonistas y constructores de un proyecto único y diferente, es decir, que cuente con personas motivadas.

Organizaciones en las que no solo contemos con la inteligencia limitada de las personas que trabajan en ella, sino que estén abiertos (“open business”) a las aportaciones de cualquiera: clientes, centros tecnológicos, trabajadores, familiares de estos, etc.

4. TENDENCIA (anticiparnos al futuro, coolhunting)

Las organizaciones innovadoras deben ”recoger de forma sistemática, las tendencias sociales, tecnológicas, artísticas, económicas, etc, que, de alguna forma, están influenciando en lo que nuestra empresa hace o en lo que podría estar haciendo”

Pero, ¿cómo debe ser esta mirada?, Franc Ponti nos comenta que debe basarse en la ilusión, en ver lo que nos rodea de forma positiva y como fuente de inspiración, buscando conexiones entre lo que observamos pero desde un punto de vista práctico y asociado a nuestra actividad empresarial. Franc Ponti nos enfatiza el hecho de que la innovación surge de la reflexión, por lo que nuestros directivos deben implantar dentro de las organizaciones, momentos de reflexión acerca del futuro, momentos de desarrollo de la creatividad individual y colectiva, y donde se escuche lo que está fuera del día a día de nuestras organizaciones.

5. CREATIVIDAD (generar ideas disruptivas)

Si el proceso formativo y de cambio de cultura puesto en marcha se realiza de forma correcta, la organización está lista para generar ideas. Las ideas no surgen de la nada sino que son parte de un proceso divergente en dónde es de aplicación el pensamiento lateral promovido por Edward De Bono (“po”) y dónde Franc Ponti nos recuerda diversas técnicas para generar ideas: combinar incompatibilidades aparentes, sacudir los convencionalismos (IDEART, combinaciones al azar basadas en palabras aleatorias…), llevar lo analizado al extremo, el cuadrante mágico de Ben Schmidt (4 posibilidades para la innovación: oposición, integración, transcendencia y esencia). Lo importante del proceso divergente no es tanto la técnica usada sino generar el mayor número posible de ideas que sean sometidas a un posterior proceso de convergencia: análisis, selección y prototipos.

En cuanto a la selección, Franc Ponti, nos propone sus propios criterios y nos recuerda el método PMI de De Bono para seleccionar las ideas: Plus, ideas que nos parecen buenas y factibles a corto plazo, Minus las ideas flojas e Interesting, ideas locas pero prometedoras. Pero como resultado del proceso divergente es fundamental tener un prototipo, como herramienta tangible de la idea seleccionada.

6. PROYECTO (crear un continuum de innovación)

Franc Ponti lo considera el momento de la verdad, el momento en que la transformación se materializa. Por ellos recuerda sus fases de un proyecto: divergencia, convergencia, concreción, planificación, realización y evaluación, así como la importancia de disponer de las capacidades para su adecuada gestión.

Pero lo importante no es tener un proyecto sino tener la capacidad de tener un “pipeline” de proyectos con lo que las capacidades a incorporar en la empresa también deben estar las relacionadas con la gestión de la cartera de proyectos.

7. RESULTADO (sistematizar la innovación)

La empresa innovadora no solo debe cuidar el proceso innovador sino que debe evaluar en qué grado se está cumpliendo con los objetivos estratégicos que se han definido. Los directivos deben disponer de un cuadro de mercadeo que les permita conocer los objetivos buscados, los procesos innovadores puestos en marcha y los resultados obtenidos. Pero no debe obsesionarse con los resultados, lo fundamental es mantener el pulso renovador en nuestras empresas, mantener el “continuum” de innovación, mantener la motivación y la ilusión en las personas de la organización pues es la forma de conseguir la transformación innovadora que necesitan nuestras organizaciones.

En resumen, Franc Ponti, al igual que Gary Hamel, nos llama la atención sobre que la innovación solo es posible si cambiamos la forma de gestionar nuestra empresa. Necesitamos organizaciones que se adapten al cambio día a día, donde se trabaje con pasión y diversión, sin miedo a romper la manera en que siempre se hacen las cosas, donde las personas expresen todo su potencial y en doónde reine la PASION.

¿Como están nuestras empresas?

Publicado: 17 agosto, 2009 en Empresa, innovación
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¿Como son nuestras empresas?

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