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Somos muchos los que hablamos continuamente de modelos de negocios en nuestro día a día.

De la necesidad de construir un modelo de negocio adecuado en nuestras empresas, de la importancia de tenerlo claro a la hora de definir los planes de negocios propios o de otros y muchas otras apreciaciones cada una de ellas ciertas en la mayoría de los casos.

Pero, ¿qué es el modelo de negocio? ¿todos los tenemos claro? ¿es únicamente la forma en que se van a generar ingresos? ¿ o es algo más?

Son muchas las referencias que sobre descripción de modelos de negocios podríamos dar, pero hoy quiero transmitiros la que sin duda más me gusta.

La encontré hace tiempo en el libro Innovación Abierta de Henry W. Chesbourg.

Según nos expone el modelo de negocio se define a través de:

1.- Value Proposotion.
¿Cuál es el valor que nuestro producto/servicio va a ofrecer a los potenciales clientes? ¿Qué necesidad va a satisfacer? ¿Cuál es el diferencial que nuestra propuesta aporta a la hora de cubrir la necesidad respecto a productos/servicios similares?¿Qué utilidad va encontrar el usuario?
2.- Market Segment
¿A qué consumidor nos estamos dirigiendo? ¿Para quién es útil nuestra tecnología, producto o servicio? ¿a quién resulta atractiva nuestra propuesta?
3.- Value Chain
¿cómo voy a crear y distribuir la oferta? ¿cómo voy a crear valor para el cliente fnal? ¿cuanto valor voy a retener en le conjunto de la cadena? ¿qué bienes y servicios complementarios me van a permitir incrementar el valor retenido?
4.- Cost Structure and Target Margins
¿cómo voy a generar ingresos? ¿ qué precio pagarán los clientes? ¿Cómo pagarán ? ¿qué costes conllevan la cadena de valor seleccionada? ¿cuá es el margen que se obtendrá? ¿el margen justifica la inversión en activos necesarias para crear el valor final para el cliente?
5.- Value Network
¿cómo vamos a construir las relaciones con nuestros clientes? ¿cómo vamos a construir las relaciones con nuestros proveedores?¿y con nuestra competencia? ¿sómo estas relaciones van a permitir crear más valor para el cliente? ¿cómo van a permitir incrementar el valor retenido por nuestro negocio?
6.- Competitive Strategy
¿cuáles son los factores claves con los que voy a competir? ¿diferenciación? ¿coste-precio? ¿creando procesos valiosos para el cliente difíciles de imitar? ?¿especializarnos en un nicho?

El modelo de negocio se convierte en la conexión entre las esfera técnica de la empresa (especificaciones, funcionalidad, rendimiento,…) y la esfera social (clientes,valor, precio, beneficios…)

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De “Modelos de Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva” . Bai. Diputación Foral de Bizkaia

Estrategias Empresariales

Publicado: 11 enero, 2010 en Uncategorized

Via Los Apuntes de Miguel

Simplicity

Publicado: 24 diciembre, 2009 en Uncategorized
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El libro que os quiero comentar hoy es “La Estrategia del Océano Azul”.

En el W. Chan Kim nos expone con abundantes ejemplos como generar crecimiento en  nuestras empresas rompiendo los límites de los mercados en que competimos.  W. Chan Kim parte definiendo las características comunes de los mercados altamente competitivos que predominan hoy: nuestros productos son “commodities” para los clientes, presionan el precio a la baja y nuestra respuesta es el ajuste en costes, no basta con añadir valor al servicio pues es fácilmente imitable.

¿Cómo romper este círculo vicioso? La opción que nos propone es la

INNOVACION EN VALOR

Una respuesta estratégica que ha permitido a numerosas empresas generar niveles de rentabilidad muy superiores a sus tradicionales competidores: Circo del Sol, Apple  con iTunes, Starbucks, etc.

La INNOVACION EN VALOR rompe con Porter y demuestra que la diferenciación y reducción de costes es posible si se está dispuesto a romper los límites de su mercado: nuevos clientes, nuevas necesidades, etc.

Es un océano azul “INNOVACION EN VALOR” frente al océano rojo “COMPETENCIA INTENSA CON MARGENES BAJOS”.

Estrategia Océano Rojo Estrategia Océano Azul
Competir en el espacio existente del mercado Crear un espacio sin competencia
Retar a la competencia Hacer que la competencia se torne irrelevante
Explotar la demanda existente en el mercado Crear y aceptar demanda nueva
Elegir entre la disyuntiva de maximizar el valor o reducir el coste Romper la disyuntiva entre valor y coste

W. Chan Kim no solo nos define lo que denomina un nuevo movimiento estratégico sino que nos aporta las herramientas para poder aplicarlas en nuestras empresas. Nos comenta las dos herramientas básicas que se deben usar en el proceso de creación de una estrategia de océano azul:

–       El Cuadro Estratégico

–       Esquema de las Cuatro Acciones

El Cuadro Estratégico permite identificar dentro de una industria donde se está invirtiendo, las variables de servicio y producto en las que se compite y lo que los clientes reciben cuando compran, en resumen, los elementos de valor en la industria. A continuación podemos ver el Cuadro Estratégico del Circo del Sol recogido en el libro:

El objetivo de crear el Cuadro Estratégico es romperlo, definir una nueva estrategia “no centrada en los competidores sino en las alternativas y no centrada en los clientes sino en los ´no clientes` de la industria”.

De esta manera definimos la industria en otros términos y construimos nuevos elementos de valor superando los límites de la misma, pero siempre en un lenguaje comprensible por el cliente.

Pero ¿cómo construir estos nuevos elementos de valor?. Es aquí donde aparece el Esquema de las Cuatro Acciones para construir un nuevo cuadro estratégico en la industria.

ACCIONES QUE REDUCEN COSTES
  1. Eliminar

Lo que el cliente ya no valore

  1. Reducir

Lo que la industria valora por encima del cliente

ACCIONES QUE INCREMENTAN DIFERENCIACION (UTILIDAD)
  1. Crear

Cubrir  nuevos valores o crearlos

  1. Incrementar

Aumentar el nivel de servicio en lo que más valora el cliente

Conocidas las 4 acciones posibles debemos preguntarnos ¿cuáles son las características del cuadro estratégico de una empresa que innova en valor?

Tres son las que propone W. Chan Kim.

a)    Foco

Existe un grupo reducido de variables en las que se enfatiza (por alto o bajo valor) y con las que se rompe el mercado creando diferenciación.

b)    Divergencia

Sus cuadros estratégicos difieren claramente del cuadro estratégico de la industria original.  Si estamos en crecimiento nos lleva a plantearnos si se debe a nuestra estrategia empresarial o es porque toda mi industria crece.

c)    Mensaje contundente

La estrategia es capaz de definirse con facilidad en un eslogan que identifique los nuevos valores en su comunicación con los clientes.

Y una cuarta que W. Chan Kim comenta en el libro pero no pone en un lugar destacado:

d)    No contradictoria

La empresa conoce el grado de complementariedad de las variables entre sí y aplica el mismo nivel de valor a las variables complementarias.

¿Qué os parece lo que nos expone W. Chan Kim?

¿Tenéis ejemplos de pymes cercanas que hayan roto los límites de su industria?

¿Creéis que son teorías aplicables?

A través de Alejandro Garcia y la red de Infonomia en Linkedin me llega algo que quiero compartir con vosotros.Es un artículo de Dr. Mario Alonso Puig titulado: ¿Buscar lo que quieres o escapar de lo que temes? que dice:

“Nuestra época actual está marcada en gran medida por la incertidumbre, el bajo estado de ánimo y la desconfianza. A veces creemos que el llenarnos de tensión, condenando la difícil situación en la que nos encontramos, va a arreglar algo. Creo que es importante que nos reconciliemos con la realidad y que aceptemos que éste es el campo en el que ahora todos tenemos que jugar. Aunque las personas no elijamos los temporales en los que nos vemos envueltos, sí tenemos algo o mucho que decir en la manera en la que vamos a pilotar nuestro velero, ¿verdad? A veces es nuestra obsesión por tener la razón la que nos lanza en una búsqueda compulsiva por encontrar los motivos que justifican nuestra falta de ilusión y de confianza en medio de la dificultad. Una conducta razonable no tiene por qué estar alineada con una conducta inteligente. Ante la adversidad, nuestras mentes se posicionan de una manera automática en un patrón de alarma y nos enfocamos mucho más en lo que tememos que en lo que queremos. No jugamos a ganar sino a no perder. Por eso, nuestros cerebros buscan con especial vehemencia el peligro, tanto que cuando no lo ven, sin darse cuenta lo generan. Cuando uno pone su atención en la búsqueda de aquello que tiene el potencial de dañarnos, pero no suele reparar en aquello que tienen la posibilidad de ayudarnos. En el interior del tronco del encéfalo, en las profundidades del tallo cerebral, hay una estructura de aspecto reticular, formado por unas neuronas muy especiales, tan especiales que son las encargadas en gran medida de mantener nuestro estado de alerta. Ellas dirigen la atención para que encontremos en el mundo y en nosotros mismos lo que más nos importa. Por eso, quien quiere comprarse un coche negro no para de ver coches negros y quien está embarazada, no para de ver embarazadas por la calle. Cuando lo que más nos importa es evitar el dolor, el sistema reticular activador ascendente, que así se llama esta curiosa red neuronal, no para de buscar aquello que potencialmente es dañino y, como podemos imaginar, potencialmente todo puede ser, al menos parcialmente o en alguna ocasión dañino. Sintiéndose de esta manera rodeado de peligros, el cerebro pierde claridad mental y perspectiva, capacidad de analizar el entorno y potencial creativo. El resultado es que donde hay una puerta, sólo vemos un muro. Necesitamos personas que nos hablen mucho más de hacia dónde queremos ir que no hacia dónde no queremos ir. Necesitamos personas que pongan su atención en las posibilidades y no tanto en los límites o en las restricciones. Como decía Thomas Alva Edison: “Las personas que dicen que algo no puede ser hecho, no deberían permanecer en el camino de aquellas que lo están haciendo”. Hoy necesitamos personas que elijan ser sembradores de ilusión y no de desesperanza, ya que al fin y al cabo, lo que el corazón quiere sentir, la mente se lo acaba mostrando”

MAPA DE RECURSOS DE INNOVACION DE EXTREMADURA

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