El libro que os quiero comentar hoy es “La Estrategia del Océano Azul”.

En el W. Chan Kim nos expone con abundantes ejemplos como generar crecimiento en  nuestras empresas rompiendo los límites de los mercados en que competimos.  W. Chan Kim parte definiendo las características comunes de los mercados altamente competitivos que predominan hoy: nuestros productos son “commodities” para los clientes, presionan el precio a la baja y nuestra respuesta es el ajuste en costes, no basta con añadir valor al servicio pues es fácilmente imitable.

¿Cómo romper este círculo vicioso? La opción que nos propone es la

INNOVACION EN VALOR

Una respuesta estratégica que ha permitido a numerosas empresas generar niveles de rentabilidad muy superiores a sus tradicionales competidores: Circo del Sol, Apple  con iTunes, Starbucks, etc.

La INNOVACION EN VALOR rompe con Porter y demuestra que la diferenciación y reducción de costes es posible si se está dispuesto a romper los límites de su mercado: nuevos clientes, nuevas necesidades, etc.

Es un océano azul “INNOVACION EN VALOR” frente al océano rojo “COMPETENCIA INTENSA CON MARGENES BAJOS”.

Estrategia Océano Rojo Estrategia Océano Azul
Competir en el espacio existente del mercado Crear un espacio sin competencia
Retar a la competencia Hacer que la competencia se torne irrelevante
Explotar la demanda existente en el mercado Crear y aceptar demanda nueva
Elegir entre la disyuntiva de maximizar el valor o reducir el coste Romper la disyuntiva entre valor y coste

W. Chan Kim no solo nos define lo que denomina un nuevo movimiento estratégico sino que nos aporta las herramientas para poder aplicarlas en nuestras empresas. Nos comenta las dos herramientas básicas que se deben usar en el proceso de creación de una estrategia de océano azul:

–       El Cuadro Estratégico

–       Esquema de las Cuatro Acciones

El Cuadro Estratégico permite identificar dentro de una industria donde se está invirtiendo, las variables de servicio y producto en las que se compite y lo que los clientes reciben cuando compran, en resumen, los elementos de valor en la industria. A continuación podemos ver el Cuadro Estratégico del Circo del Sol recogido en el libro:

El objetivo de crear el Cuadro Estratégico es romperlo, definir una nueva estrategia “no centrada en los competidores sino en las alternativas y no centrada en los clientes sino en los ´no clientes` de la industria”.

De esta manera definimos la industria en otros términos y construimos nuevos elementos de valor superando los límites de la misma, pero siempre en un lenguaje comprensible por el cliente.

Pero ¿cómo construir estos nuevos elementos de valor?. Es aquí donde aparece el Esquema de las Cuatro Acciones para construir un nuevo cuadro estratégico en la industria.

ACCIONES QUE REDUCEN COSTES
  1. Eliminar

Lo que el cliente ya no valore

  1. Reducir

Lo que la industria valora por encima del cliente

ACCIONES QUE INCREMENTAN DIFERENCIACION (UTILIDAD)
  1. Crear

Cubrir  nuevos valores o crearlos

  1. Incrementar

Aumentar el nivel de servicio en lo que más valora el cliente

Conocidas las 4 acciones posibles debemos preguntarnos ¿cuáles son las características del cuadro estratégico de una empresa que innova en valor?

Tres son las que propone W. Chan Kim.

a)    Foco

Existe un grupo reducido de variables en las que se enfatiza (por alto o bajo valor) y con las que se rompe el mercado creando diferenciación.

b)    Divergencia

Sus cuadros estratégicos difieren claramente del cuadro estratégico de la industria original.  Si estamos en crecimiento nos lleva a plantearnos si se debe a nuestra estrategia empresarial o es porque toda mi industria crece.

c)    Mensaje contundente

La estrategia es capaz de definirse con facilidad en un eslogan que identifique los nuevos valores en su comunicación con los clientes.

Y una cuarta que W. Chan Kim comenta en el libro pero no pone en un lugar destacado:

d)    No contradictoria

La empresa conoce el grado de complementariedad de las variables entre sí y aplica el mismo nivel de valor a las variables complementarias.

¿Qué os parece lo que nos expone W. Chan Kim?

¿Tenéis ejemplos de pymes cercanas que hayan roto los límites de su industria?

¿Creéis que son teorías aplicables?

El libro que nos ocupa hoy se trata de “INNOVACION” de Franc Ponti; libro que llegó a mí a través de Twitter y que cayó en mis manos en un momento de compra compulsiva en la librería Universitas de Badajoz. L

a mejor forma de resumirlo es explicando lo que Franc Ponti nos quiere transmitir y que resume excelentemente al final del libro:

“Antes, hacer empresa era tener una buena idea, saber ponerla en juego y mantenerla. Ahora, hacer empresa es posibilitar un constante flujo de talento, nuevas ideas y proyectos de innovación que nos permitan estar siempre al frente”

Para ello propone transformar nuestras empresas a través de la aplicación de 7 movimientos, movimientos en los que son continuas las referencias a los mejores pensadores sobre gestión de la innovación.

Estos 7 movimientos son:

1. RUMBO (saber a dónde queremos ir)

En donde nos introduce a que la innovación no debe ser una moda sino un aspecto estratégico de la empresa y como tal debe ser asumido por la Dirección. Corresponde a la dirección, con la participación de todos, el imaginar el nuevo futuro, el determinar el nuevo modelo de negocio y el establecer los ejes estratégicos de la innovación (arquitectura de la innovación)

2. EQUIPO (involucrar a todo el mundo)

El proceso innovador o transformador es algo de todos los miembros de la empresa, pero para ellos las personas deben ser formadas y aportarán al proceso en función de sus capacidades. La empresa tiene la obligación de proporcionar los espacios, las herramientas y los momentos de encuentros para que las personas puedan aportar su creatividad sin trabas.

3. CAMBIO (revolucionar las estructuras internas y el contacto exterior)

Las estructuras jerárquicas, burocráticas, departamentales y estancas, no permiten fluir la comunicación y las ideas innovadoras. Es necesario transformar (en línea con Gary Hamel en El futuro del Management) nuestras formas organizativas a estructuras planas, auto-organizadas y donde el individuo puede desarrollarse plenamente.

Organizaciones en donde las personas anhelen trabajar porque se sienten protagonistas y constructores de un proyecto único y diferente, es decir, que cuente con personas motivadas.

Organizaciones en las que no solo contemos con la inteligencia limitada de las personas que trabajan en ella, sino que estén abiertos (“open business”) a las aportaciones de cualquiera: clientes, centros tecnológicos, trabajadores, familiares de estos, etc.

4. TENDENCIA (anticiparnos al futuro, coolhunting)

Las organizaciones innovadoras deben ”recoger de forma sistemática, las tendencias sociales, tecnológicas, artísticas, económicas, etc, que, de alguna forma, están influenciando en lo que nuestra empresa hace o en lo que podría estar haciendo”

Pero, ¿cómo debe ser esta mirada?, Franc Ponti nos comenta que debe basarse en la ilusión, en ver lo que nos rodea de forma positiva y como fuente de inspiración, buscando conexiones entre lo que observamos pero desde un punto de vista práctico y asociado a nuestra actividad empresarial. Franc Ponti nos enfatiza el hecho de que la innovación surge de la reflexión, por lo que nuestros directivos deben implantar dentro de las organizaciones, momentos de reflexión acerca del futuro, momentos de desarrollo de la creatividad individual y colectiva, y donde se escuche lo que está fuera del día a día de nuestras organizaciones.

5. CREATIVIDAD (generar ideas disruptivas)

Si el proceso formativo y de cambio de cultura puesto en marcha se realiza de forma correcta, la organización está lista para generar ideas. Las ideas no surgen de la nada sino que son parte de un proceso divergente en dónde es de aplicación el pensamiento lateral promovido por Edward De Bono (“po”) y dónde Franc Ponti nos recuerda diversas técnicas para generar ideas: combinar incompatibilidades aparentes, sacudir los convencionalismos (IDEART, combinaciones al azar basadas en palabras aleatorias…), llevar lo analizado al extremo, el cuadrante mágico de Ben Schmidt (4 posibilidades para la innovación: oposición, integración, transcendencia y esencia). Lo importante del proceso divergente no es tanto la técnica usada sino generar el mayor número posible de ideas que sean sometidas a un posterior proceso de convergencia: análisis, selección y prototipos.

En cuanto a la selección, Franc Ponti, nos propone sus propios criterios y nos recuerda el método PMI de De Bono para seleccionar las ideas: Plus, ideas que nos parecen buenas y factibles a corto plazo, Minus las ideas flojas e Interesting, ideas locas pero prometedoras. Pero como resultado del proceso divergente es fundamental tener un prototipo, como herramienta tangible de la idea seleccionada.

6. PROYECTO (crear un continuum de innovación)

Franc Ponti lo considera el momento de la verdad, el momento en que la transformación se materializa. Por ellos recuerda sus fases de un proyecto: divergencia, convergencia, concreción, planificación, realización y evaluación, así como la importancia de disponer de las capacidades para su adecuada gestión.

Pero lo importante no es tener un proyecto sino tener la capacidad de tener un “pipeline” de proyectos con lo que las capacidades a incorporar en la empresa también deben estar las relacionadas con la gestión de la cartera de proyectos.

7. RESULTADO (sistematizar la innovación)

La empresa innovadora no solo debe cuidar el proceso innovador sino que debe evaluar en qué grado se está cumpliendo con los objetivos estratégicos que se han definido. Los directivos deben disponer de un cuadro de mercadeo que les permita conocer los objetivos buscados, los procesos innovadores puestos en marcha y los resultados obtenidos. Pero no debe obsesionarse con los resultados, lo fundamental es mantener el pulso renovador en nuestras empresas, mantener el “continuum” de innovación, mantener la motivación y la ilusión en las personas de la organización pues es la forma de conseguir la transformación innovadora que necesitan nuestras organizaciones.

En resumen, Franc Ponti, al igual que Gary Hamel, nos llama la atención sobre que la innovación solo es posible si cambiamos la forma de gestionar nuestra empresa. Necesitamos organizaciones que se adapten al cambio día a día, donde se trabaje con pasión y diversión, sin miedo a romper la manera en que siempre se hacen las cosas, donde las personas expresen todo su potencial y en doónde reine la PASION.

A través de Alejandro Garcia y la red de Infonomia en Linkedin me llega algo que quiero compartir con vosotros.Es un artículo de Dr. Mario Alonso Puig titulado: ¿Buscar lo que quieres o escapar de lo que temes? que dice:

“Nuestra época actual está marcada en gran medida por la incertidumbre, el bajo estado de ánimo y la desconfianza. A veces creemos que el llenarnos de tensión, condenando la difícil situación en la que nos encontramos, va a arreglar algo. Creo que es importante que nos reconciliemos con la realidad y que aceptemos que éste es el campo en el que ahora todos tenemos que jugar. Aunque las personas no elijamos los temporales en los que nos vemos envueltos, sí tenemos algo o mucho que decir en la manera en la que vamos a pilotar nuestro velero, ¿verdad? A veces es nuestra obsesión por tener la razón la que nos lanza en una búsqueda compulsiva por encontrar los motivos que justifican nuestra falta de ilusión y de confianza en medio de la dificultad. Una conducta razonable no tiene por qué estar alineada con una conducta inteligente. Ante la adversidad, nuestras mentes se posicionan de una manera automática en un patrón de alarma y nos enfocamos mucho más en lo que tememos que en lo que queremos. No jugamos a ganar sino a no perder. Por eso, nuestros cerebros buscan con especial vehemencia el peligro, tanto que cuando no lo ven, sin darse cuenta lo generan. Cuando uno pone su atención en la búsqueda de aquello que tiene el potencial de dañarnos, pero no suele reparar en aquello que tienen la posibilidad de ayudarnos. En el interior del tronco del encéfalo, en las profundidades del tallo cerebral, hay una estructura de aspecto reticular, formado por unas neuronas muy especiales, tan especiales que son las encargadas en gran medida de mantener nuestro estado de alerta. Ellas dirigen la atención para que encontremos en el mundo y en nosotros mismos lo que más nos importa. Por eso, quien quiere comprarse un coche negro no para de ver coches negros y quien está embarazada, no para de ver embarazadas por la calle. Cuando lo que más nos importa es evitar el dolor, el sistema reticular activador ascendente, que así se llama esta curiosa red neuronal, no para de buscar aquello que potencialmente es dañino y, como podemos imaginar, potencialmente todo puede ser, al menos parcialmente o en alguna ocasión dañino. Sintiéndose de esta manera rodeado de peligros, el cerebro pierde claridad mental y perspectiva, capacidad de analizar el entorno y potencial creativo. El resultado es que donde hay una puerta, sólo vemos un muro. Necesitamos personas que nos hablen mucho más de hacia dónde queremos ir que no hacia dónde no queremos ir. Necesitamos personas que pongan su atención en las posibilidades y no tanto en los límites o en las restricciones. Como decía Thomas Alva Edison: “Las personas que dicen que algo no puede ser hecho, no deberían permanecer en el camino de aquellas que lo están haciendo”. Hoy necesitamos personas que elijan ser sembradores de ilusión y no de desesperanza, ya que al fin y al cabo, lo que el corazón quiere sentir, la mente se lo acaba mostrando”

¿Como están nuestras empresas?

Publicado: 17 agosto, 2009 en Empresa, innovación
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¿Como son nuestras empresas?

Via Proyectos Personas Pasiones

MAPA DE RECURSOS DE INNOVACION DE EXTREMADURA

MAPA DE RECURSOS DE INNOVACION DE EXTREMADURA

Somos Extremadura

Publicado: 19 julio, 2009 en Uncategorized

1ª Hacer una reflexión profunda sobre la necesidad de transformar mi empresa.

2ª Los líderes de la empresa debemos levantar la bandera de la innovación y asumir la sensibilización en su primera etapa.

3ª Establecer un objetivo que rompa nuestra propia percepción de lo que hoy es posible y comunicarlo a toda la empresa.

4ª Establecer la estructura interna para extraer todo el potencial de la empresa y asignarle un responsable.

5ª Lanzar un plan de innovación asociado al nuevo reto.

6ª Adquirir el compromiso de las personas con el plan de innovación.

7ª Crear una comunidad de innovadores con los comprometidos.

8ª Desarrollar las capacidades internas de la empresa, mediante el modelo DUI (doing, using and interacting)

9ª Impulsar la innovación en colaboración con otras empresas.

10ª Asumir que la innovación es abierta (Open Innovation): aprovechar las capacidades externas (universidades, centros tecnológicos, ect.)

11ª Mide los resultados, comunica los éxitos, corrige los errores y retroalimenta el modelo.

© Innobasque

Me suena

Publicado: 27 junio, 2009 en Empresa, Uncategorized
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En el blog de Jesus Encinar encuentro esto que quiero compartir:

“Media España está llena de “polígonos industriales” y “parques tecnológicos” que hermosamente traicionan su nombre al ser acumulaciones de talleres mecánicos, concesionarios de coches, empresas de rotulación y almacenes de muebles (con todo respeto hacia estos negocios). Se crean “centros regionales de innovación y desarrollo” para organizar cursos a los que va gente para ganar puntos para una oposición. Se elaboran programas de subvenciones con una tropa de funcionarios encargados de gestionarlos mientras otro ejército de expertos en el mundillo de las subvenciones van de subvención en subvención como Tarzán atravesaba la selva, sin mojarse en la realidad de abajo… Por ese camino no vamos a ningún lado. Nos engañamos a nosotros mismos construyendo sobre cimientos de cartón.”

Los retos del management moderno

Publicado: 20 junio, 2009 en Empresa, innovación

Siguiendo con el resumen del libro “El futuro del Management” de Gary Hamel, y tras plantear que la innovación en management es el tipo de innovación que permite construir ventajas competitivas más duraderas; Gary Hamel y Bill Breen nos plantea

 ¿ Por qué no se innova en management?

La respuesta está en quiénes administran, nuestros directivos. Son directivos que no consideran la innovación como parte de sus tareas, que están anclados en el corto plazo, en el crecimiento y generación de beneficios lo más rápido posible; en definitiva una clase directiva que no ve más allá de la mesa de su despacho.

 Por tanto cabe preguntarnos

 ¿Qué hacer para que nuestros directivos cambien su visión?

 En el libro requiere a los directivos de hoy: VALOR y AUDACIA.

 La audacia de saber reconocer en su organización cuáles son los grandes retos que van a hacer que sus empresas sobrevivan en el tiempo y se adapten al nuevo entorno competitivo del siglo XXI.

 Retos que parecerán inalcanzables y de alto riesgo; pero de los que las organizaciones aprenderán mucho en el camino de su resolución, se alcancen o no finalmente. Retos con una alta carga emotiva, que serán motivadores para todas las personas que construyen las organizaciones.  Retos que necesitan del valor de todos.

 “Dedíquese a un problema importante, inspirador, esencial y loable”

 Mucha es la información existente sobre  los padecimientos de nuestras organizaciones, pero pocas son las soluciones a las mismas y menos aún las empresas que los han superados. Necesitamos de más “alternativas realmente audaces e imaginativas”

 Si no eres capaz de identificar es reto, tres son los grandes retos que nos propone el libro:

  1.  Acelerar de manera estratégica el ritmo de renovación de las organizaciones
  2. Hacer de la innovación un asunto de todo el mundo y todos los días.
  3. Crear un entorno de trabajo muy atractivo que inspire los empleados a dar lo mejor de sí mismo.

 ¿Cuál es el gran reto en tu organización? ¿Lo estáis abordando? ¿Cuáles son los resultados que estáis obteniendo? ¿Está mejorando vuestra sostenibilidad? Si eres capaz de contestar a todas preguntas tenéis madera de innovador en management.

Aunque aún no he terminado mis comentarios sobre el libro de Gary Hamel: El futuro del Management; que prometo finalizar pronto; quiero haceros partícipes de mis reflexiones acerca de un nuevo libro que leo.

Se trata de “Las ciudades creativas” de Richard Florida, que podéis encontrar, al igual que el libro anterior, en la colección PAIDOS EMPRESA.

Richard Florida nos pone sobre la mesa la realidad de la globalización, reconoce de Thomas L. Friedman (“La tierr es plana”, también buen libro a leer) que tiene razón al establecer que los grandes avances tecnológicos del Siglo XX y lo que va del Siglo XXI permiten a cualquier persona en el mundo, el poder acceder a mayores niveles de desarrollo y riqueza. Pero pone sobre el papel la realidad, como la globalización no está acortando las diferencias de desarrollo entre los territorios, sino que se van aumentando y nos presenta el resultado de sus investigaciones por el que quiere demostrar como el desarrollo económico se da alrededor de grandes urbes mundiales.

Son las grandes urbes mundiales las que concentran y atraen el talento creativo que impulsa la economía a través de la innovación: las megarregiones.

Y seguirán siendo en un futuro las protagonistas del desarrollo, pues la diversidad que presentan sigue atrayendo al talento y el contar con los talentosos permite un crecimiento exponencial basado en la creación de lo diferente (crecer con lo mismo es expandirse y no desarrollarse). Unos pocos son los países, del 1er mundo y de los países ya no tan emergentes, que cuentan con estas megarregiones, y es el “aplanamiento” de la Tierra el que facilita contactos entre estos picos de desarrollo, acelerando aún más la diferencia con las regiones no incluidas en este selecto club.

Reconociendo esta realidad, ¿qué papel nos queda a las regiones que no contamos con grandes urbes como Extremadura? ¿y a regiones insulares como Canarias? ¿solamente podemos ver como crecen e intentar pelearnos por las migajas con un gran número de regiones como las nuestras? ¿o debemos luchar por potenciar nuestras ciudades y mejorar el grado de relación con estas megarregiones? ¿o convertirnos en nuevos importadores de ideas?

Autores relacionados: Michael Porter, Robert Lucas, Jane Jacobs, Joseph Schumpeter, Robert Solow, Paul Romer.